一丁（大连）

从“五个一流”  诠释中国银行核心价值观

——辽宁省庄河支行企业文化建设工作纪实

        企业文化，是引领现代企业发展的灵魂所在。如何在新的国际金融经济形势下，以文化建设为先导，彰显中国银行核心价值理念，实现科学发展，这是庄河支行新一届班子近年来努力探索的一个重要课题。 

         一、围绕核心价值观，创建“五个一流”

        1、创建“五个一流”的原则要求

        2007年1月，庄河支行新一届班子组建后，在进行深入的市场调研基础上，全面、深刻剖析地方经济社会发展的实际情况，加强同业对比，细分市场格局，坚持实事求是与科学定位相结合，坚持绩效发展与安全运营相结合，坚持以人为本与品牌塑造相结合，集思广益、统筹规划，确定“五个一流”的奋斗目标，即“一流的团队、一流的服务、一流的管理、一流的形象、一流的业绩”，旨在尽心尽力打造一流的中国银行品牌形象。“五个一流”中，团队是根本，服务是关键，管理是手段，形象是基础，业绩是目标。

        2、“五个一流”的文化背景

        追求卓越，创建诚信、绩效、责任、创新、和谐的企业文化，是中国银行的核心价值导向，是我们中行人共同追求的理想。如何在总、省行企业文化理念总的框架下，营造具有自身特点的文化氛围，是丰富和发展中国银行企业文化的必然要求， “五个一流”，是对总、省行企业文化理念的具体化，指明了全行上下奋斗的目标，对我行企业文化建设具有现实的指导意义。

         二、以人为本，打造“一流的团队”

        1、团队建设在企业文化建设中的作用

        团队建设，是企业文化建设的核心。人，是文化、文明的创造者、继承者；员工，是企业文化的建设者、发扬者，员工的个体行为，是一个企业文化特点的具体体现，企业文化建设必须坚持以人文本。

        “五个一流”，是统领我们全行员工思想、达成共识、形成团队合力的精神所在，把团队建设放在首位，就是坚持以人为本；努力促使员工个体价值的实现与企业的成长进步融合到一起，提高员工对企业的认可与忠诚度，实现由“要我做”到“我要做”的转变，提高员工行为中的自觉成分，逐步达到自我管理，这是企业文化建设的目标所在。

        2、团队建设必须坚持的原则

        第一，团队建设，是一项系统化工程，要坚持循序渐进的原则

        员工的年龄结构、知识结构、认知水平、经历经验等方面的差异，决定了对相同事务的认知程度不同，不可能在短时间里使所有员工都具有相同的业务水平，也不可能在短时间里让他们由衷发出“异口同声”，但我们可以帮助他们设计阶段性的成长目标，逐步形成统一的价值理念、行为规范和道德标准。

        措施一：

        员工阶段性成长目标的设计

        对新入行大学生的岗位配置，应面向零售、结算等一线基础岗位，阶段性目标可参考设计为：两个月内必须适应岗位需要，半年内必须达到相应的技术等级，一年内胜任本职工作，两年内必须达到助理客户经理、助理业务经理等任职要求，三年以内必须达到客户经理、业务经理、理财师等任职要求；从业务知识、操作技能、核算质量、服务水平、营销业绩、执行力与责任意识等方面综合考评，促进员工成长。近三年里，我行从基层岗位选拔近20名年轻员工充实到客户经理、业务经理、理财经理岗位，他们现已能够胜任本职工作，有8人被确定为中层干部后备人选。

        第二，团队建设，要区分不同层面，坚持重点突出的原则，要区分岗位做到各负其责，避免“眉毛胡子一把抓”

        对于班子成员，就是要按照“四好班子”建设的要求，高标准，严要求，加强思想与政治修养，要想大事、做大事、做实事，提高决策的科学性与前瞻性；对于中层管理团队，就是要培养求真务实的工作作风，即能当指挥员，又能当战斗员，提高沟通协调与执行力；对于一线员工，就是要按照岗位职责要求，加强培训教育，让员工养成良好的学习习惯，打造学习型团队，统一操作与服务行为，提高操作与营销能力。

        措施二：

        执行在中层

        “千军易得，一将难求”。中层管理队伍建设，是团队建设中非常重要的环节，这不仅因为我们的各项工作都需要通过中层环节去贯彻执行，也因为中层干部直接与客户、业务接触，是内、外部资源的直接掌控者、支配者。因此，在对中层干部管理上，一定要坚持专业化，突出责任心、营销能力、执行力等方面。近三年里，我行结合绩效管理及中层队伍的特点、特长，坚持在实践中检验、调整、充实，对中层队伍调整幅度达到50%以上，有效提升了整体执行力和管理水平。

        第三，团队建设，关键在于培养员工的责任意识。

        责任，是一项任务，是一种压力；责任意识，是对工作、对事业的一种态度，也是对人生的一种感悟；一个人如果对事业有了一种强烈的责任感，他就因此而获得了战胜一切困难的坚韧与刚强，获得了一往无前的精神与力量，这正如孟子所曰：“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨……然后知生于忧患，而死于安乐也。”打造中国银行的“诚信”品牌需要全行上下共负其责；实现“绩效”成长，需要我们每一名员工的点滴积累、各负其责；“创新”，意味着对现实的审视和对未来的一种展望，是对中国银行的长远发展负责；而“和谐”，则是兼顾员工利益与社会责任的一种理想氛围。“责任”，是中国银行核心价值理念中最关键的因素。

        措施三：

        团队建设要明确方向

        要建设什么样的团队是一个方向性问题，团队建设要注重发挥典型示范作用，通过“创先争优”活动的有效开展，倡导、鼓励员工做具有特长的业务骨干、做能打硬仗的营销能手、做善于沟通理财的服务标兵。近三年时间里，我行涌现出总行级先进个人2名，大连市劳动模范1名，省行级“青年文明号”、“巾帼文明示范岗”2个……学习型、营销型、服务型团队建设得到进一步加强。

        三、以客户为核心，创建“一流的服务”

        1、服务工作在企业文化建设中的重要作用

        服务，是人类的群体行为，是人们在相互交往、交流过程中，在物质、精神、信息等多方面获得沟通、满足、补充、支持的桥梁与纽带。随着人类的进步与发展，不同领域间的差异化迅速扩大，需要相互间的交流与合作也越来越多。服务，是现代银行经营的载体，我们不仅在经营产品，也在经营服务，服务可以创造价值，是现实生产力。每一名员工的个体服务行为，无不展现一个企业其潜在的、带有共性色彩的文化内涵，金融行业之间的竞争，最终体现的是服务的竞争，是企业文化之间的较量。创建“一流的服务”，是我行企业文化建设的魅力展现，也是企业文化转化为现实生产力、竞争力的必由之路。

        2、“一流的服务”必须坚持的原则要求

        “一流的服务”，意味着不同寻常，但并不意味着对传统规范化服务的抛弃，中国银行“国际化、城市化、多功能化”的发展方向，决定了我们的客户结构的多样化，国际、国内金融秩序的不断调整，以及金融形势的千变万化，要求我们在规范化的基础上，不断创新、完善和发展服务工作。

        第一，严把“三关”，力求统一规范

        规范化，是满足窗口大众化、普遍性服务工作的最基本要求。要做到规范化，必须严把“三关”，即“员工对以客户为核心的心理认同关、业务技能标准关、服务行为规范关”。

        （1）心理认同，是员工与客户交往中的心理定位，在理念上需要牢固树立“客户是上帝、就是我们的衣食父母”，从而做到真心真意、全心全意为客户服务；在处理客户误会性、非礼节性言行时，打好心理基础。心理认同非一日之功，年轻员工由于缺乏临柜经验，往往在处理客户争议等具体问题时难以掌控，不能坦然对待客户非礼节性、误会性，甚至谩骂、侮辱等不当行为。为此，可以组织情景模拟演练，换位思考，相互评价借鉴，亦可以结合实际案例剖析，以增强员工心理认同与承受能力，释缓心理压力，促进新员工快速成长起来。

        （2）业务技能，是员工上岗的最基本前提条件，不能因个体行为影响整体服务水准。首问负责制，要求员工不仅成为本岗位的专才，还要成为银行业务的通才，这就需要我们加强培训教育工作。我们的各项工作都需要通过员工的实践转化为实际业绩，因此，必须始终如一坚持“以人为本”。员工拥有再学习以获得进步成长、创造业绩、赢得尊重的权利，以“培训留人”的人才再造工程是对员工成长进步的期望，是对员工职业生涯的负责，也是对生命价值的尊重，是以人为本的具体体现。

        措施四：

        持之以恒的培训是对员工的尊重与期望

        支行内部的培训资源是有限的，发挥总、省行网站的作用已不可或缺，亦可结合业务发展实际需要，邀请省行相关部门或行外专家提高培训层级与效果。我行曾邀请鞍山分行具有六项一级能手称号的王颖同仁为全行员工技能训练进行现场指导演示。省行行长王建宏曾曰：“每一名员工好了，我们这个集体也就好了”。近三年里，我行在组织做好各类培训工作的同时，鼓励员工参加会计师、理财师等资格认定考试，在时间上、费用上给予照顾，三年里，培训费用增加两倍，已有18名员工取得会计师、理财师任职资格，并有28名员工达到业务技能一级能手水平，为规范化服务打下坚实的基础。

        （3）统一规范的服务行为，是中国银行特色品牌的象征，让客户无论到哪一个网点、哪一个窗口都有相同的感受，增强客户的认同感和忠诚度。“微笑、站立、三声、一双手”是总行确定的规范要求，中国银行业协会也对行业服务规范提出明确的要求，在具体执行过程中，要规范就不能走样子，就是要从举手投足、一言一行、点滴细节加以指导纠正，从每一个人、每一个动作把关、过关。

        措施五：

        参与竞赛是提升整体合力的有效途径

        2008年，我行组织参加中国银行业“文明规范服务示范单位”评比竞赛活动，通过活动的开展促进全行服务水平的再提高。我们首先教育员工明确本次活动的目标方向，增强员工参与活动的自觉性和积极性，形成内在动力；同时，我们邀请大连斯坦德顾问公司的礼仪专家为全行员工培训讲座，专家的权威性有效提高了员工的尊崇与模仿；三是组成检查组对每个网点检查点评，在支行内组织服务竞赛活动，使全行规范化服务水平取得新突破。在省行组织的社会义务监督员对全省294家分支机构的明察暗访中，唯有我行“双手接递率”达到100%，我行被省行授予精神文明建设先进单位，被中国银行业协会评为“文明规范服务示范单位”，服务工作开始领跑地方同业。

        第二，创新服务，是商业银行发展的必由之路

        创新，是企业发展的内在动力。“只有与众不同，才能更加出众”，推进服务创新是商业银行差异化竞争的基本手段，市场的发展变化走向与客户需求，是创新、发展服务工作的内在动力和导向，服务没有最好，只有更好。要求我们在规范化基础上，不断创新服务理念、创新服务产品、创新服务方式。

        一在服务理念上，重点要有创新意识，要立足新的市场经济形势，彻底甩掉“百业之首”、“金融老大”的官商作风，要以客户为主角，依据客户需求创新产品和服务方式，与客户之间要摆正位置、不能错位。

        观念转变因难而愈显重要，在谈到存款、结算业务的时候，我们普遍接受客户的卖方主角地位，而对于授信客户，我们更多以“支持”、“协助”等口吻，实际上，授信业务是我们与客户合作的利益重点，我们的资金只有通过企业的有效经营才能实现回报，我们的经营业绩依赖于企业，必须时刻关注企业的资金需求与运营发展，关注企业，就是关注我们自己。

        二在服务产品方面，对于基层经营机构而言，不是缺少创新、缺少产品，而是缺乏对系统产品的了解，使现已有的产品被“隐形”淡化，导致新产品搁置封存没有上架销售经营，形同虚无；经营方式仍延续传统“品牌专卖店”，不能发挥高端金融超市效应，竞争力大打折扣。基层经营机构要加快对系统产品的推广销售，要重点放在引导客户认识并选择我们的产品上，让客户在其他金融同业解决不了的问题在我行得到答案、找到归宿，挖掘客户需求、引导客户消费。基层机构创新服务产品，要做到研究市场、研究客户、研究同业，结合实际经营及时汇总向上级行反馈，以使创新构想得到落实和推广。

        措施六：

        创新是扬弃与求异的结合

        庄河地区是全国水产品加工出口基地，年水产品加工出口总量占辽宁地区52%以上，水产品加工出口已发展成为地方支柱性产业之一，相应进出口贸易结算已成为各行争夺焦点。因以往授信政策的影响，导致我行授信客户结构出现“大”而“少”的格局，跟水产品加工行业之间合作断桥，与地方经济结构明显不匹配，使我行国际结算的传统优势“优而无势”。2010年，我行争取省行支持，以水产品加工行业为主攻方向开办中小企业授信业务，截止6月底，已发展中小企业授信客户5家，授信总量达到7300万元，并结合企业进出口贸易需要，与中信保、企业三方合作，实现了融信达、融易达等业务零的突破，以此带动国际结算业务呈倍增式发展态势。融信达等新业务的开展，不仅协助中小企业解决了长期以来出口保险与贸易融资等系列问题，也增强了我们对新业务拓展的信心，闯出了一条与企业合作的新途径。

        三在服务方式方面，要不拘一格、灵活多样，要结合客户的不同层级与需求，设计、配置相应的模式与资源，提高资源配置与客户回报的匹配度，力求服务效益最大化。

        措施七：

        差异化服务体现“经营”内涵

        对VIP推行差异化的1对1客户经理服务模式势在必行，因为我们的大部分产品都可以在VIP那里找到卖场捆绑销售，客户经理不应是被动的，而应是主动地为客户当家理财，在引导帮助客户寻求资金有效运作、得到真正实惠的同时，提高VIP对我行的综合回报率。近三年时间里，我行把发展VIP作为对基层网点绩效管理的一项重要内容，并建立起VIP 理财服务中心，VIP总量由原有的不足200户，现已发展到800余户，有效带动了存款及理财产品销售。

        四、突出文化导向，实现“一流的管理”

        1、实现“一流的管理”基本要求

每一个企业经营管理都面临如下几个问题：第一是做什么？体现的是产品行业特点；第二是做给谁？回答的是市场与销售对象；第三是怎么做？要解决的是内部及市场运行模式；第四是做到什么程度？关系到同业市场定位与发展方向。而贯穿上述经营与管理全过程的决定性因素就是人。只有通过员工的实际操作，才能把先进的管理理念、先进的科学技术转化为现实的生产力。因此，坚持以人为本是实现“一流的管理”的基本要求。

         2、企业文化在企业经营管理中的作用

        《史记·陆贾列传》记载陆贾对刘邦的谏言，“居马上而得之，宁可以马上治之乎？”自古以来，“武打天下文治国”似乎已成定则，而其广义内涵在于通过思想文化的灌输影响以达到治国安邦，治国与治行大同小异。“文化”，就是“以文而化”；“文”，代表着人类一切进步的文明成果，“化”，就是变化、转化。企业文化建设是我行经营管理的重要组成部分，融汇在我们金融产品中的科技成分、信息化市场氛围、高效能的内部运行机制，以及以观念、战略、产品、技术、市场等方面创新的未来市场准备无不闪烁文化、思想的光彩，企业文化，是统领企业经营管理与发展的内在灵魂。

         3、坚持以人为本，努力提升文化管理水平

        企业管理涉及管理者、管理对象、组织架构、流程、方法、机制、目标等多个方面。传统意义上的管理者系指企业领导及管理团队，而员工、产品、生产流程、市场等方面统归为管理对象，管理的目的就是通过制度、规范、纪律等执行约束，使领导者的意图得到有效灌输落实。而文化管理则是在传统的经验管理、组织管理、制度管理的基础上，在员工整体素养不断提升的过程中，把企业核心价值理念转化为员工成长进步的内在动力和实际行动，实现由被管理者向管理者的实质性转变，达到自我管理。坚持以文化建设为导向，必须遵循如下几方面原则：

        第一，要循序渐进，克服盲目激进。企业文化建设是一项长期的系统化工程，我们的员工素养、产品创新、市场变化等方面因素决定了企业文化需要不断改进、充实和发展。以人为本，就是以员工的实际情况，实事求是，针对不同层面采取相应的管理模式，循序渐进，逐步实现文化管理。

        文化管理并不意味着对传统管理模式的全面否定，我们中国银行股份制改革尚不足十年，我们的经营策略、市场定位等方面都发生了重大转变，但原有的管理模式、方法仍将在一定时间和范围内发挥作用，企业文化为我们指明了前进的方向。对于新员工，要注重行史、行情的灌输教育，在了解中行的基础上，增强他们对中行的认同度、忠诚度和使命感，做中国银行企业文化的传承者、发扬者。

        第二，要真抓实干，克服形式主义。文化建设不是喊口号、贴标语，而是要以辩证、发展的立场、观点和方法，围绕中国银行核心价值理念和具体工作实践，以先进的思想去教育员工，以创新的理念去引导员工，以既和谐又有竞争的内部环境去影响员工，要相信员工、依靠员工、发动员工，通过多种方式的文化活动，使员工容身其中、感悟其中、成长其中，使员工不仅是直接的参与者，还是直接的评价者和受益者，通过加强文化影响，促进核心竞争力的提升及整体绩效成长，使员工都能在集体的成功里寻找到自身的痕迹，做为主人来享受成长与成功的快乐，这样才能真正体现“以人为本”。

        措施八：

        让员工在成长中获得尊重

        我行在“星级柜员”评定以及派遣制员工队伍管理过程中，严格按照标准，从业务技能、业务量、客户评价满意率、差错率，以及服务规范化等全面审查评价，公开、公平、公正，为每一名员工提供平等竞争机会，自觉加强技能训练的人多了，避重就轻、回避业务的人没有了，员工自我管理成分在提升，大家清楚每一份付出都会得到相应的回报。“星级柜员”已在职位聘任、薪酬待遇、优秀派遣制员工选聘等方面取得优势，近两年已有10名派遣制员工得到正式聘用，有力带动了全员创先争优的积极性。我行近年来各项业务快速健康向前发展，经营利润三年增长两倍，员工薪酬水平翻一番，员工实际利益已得到切实维护，地方形象得到进一步提升。

        第三，要面向未来，克服固步自封。“一流的管理”，是区域性、行业性、阶段性的对比评价，信息化时代的许多事物都可能在短时间内克隆复制，中国银行核心价值理念告诫我们：创新是永恒的主题。要“永”立潮头、领航同业，我们必须审时度势，居安思危，要清醒地看到，我们在市场占有率、单位资源回报率等方面仍存在不足，说明我们在市场管理、资源管理等方面尚有欠缺，我们必须客观地、不断地、勇敢地自我审视、评价和否定，在改革中求进步，在创新中求发展。坚持以人为本、以文化为先导，是实现“一流的管理”的不可动摇的一条主线。

        五、诚信至上，塑造“一流的形象”

        1、诚信形象在银行经营中的地位

行业特点，决定了我们必须坚持诚信为本。因为，我们承载的是股份制改革的成败见证，是股东的价值期望，是客户的合作信赖，是员工的命运寄托。“一流的形象”，是中国银行一流品牌最重要的外在表象。在当前国际金融形势瞬息万变的情况下，必须不断巩固和发扬我们中国银行百年积累的信誉形象。

        人无信则不立，长无信则无尊，民无信则无安，君无信则无威，商无信则不达，法无信则不治。诚信是中国银行百年秉承的道德准则，是中国银行这棵参天大树常青不败的根基。我们经营的是产品，同时也在经营信誉。对讲信誉的人，我们要讲信誉，对不讲信誉的人，我们同样也要讲信誉，因为，信誉虽然可以经营，但是不能交换。

        2、“一流的形象”的多维度考量

        第一，从历史角度辩证考量信誉形象的形成，是一个不断完善、提高、发展的积累过程，信誉不是固化的金砖让我们可以坐享前人成就，信誉形象的展现需要通过现实的市场运作，甚至要经历对非常规性事件的处理，在特定的环境与条件下会受到冲击和改变。

        员工业务技能是检验诚信的砝码。2008年9月某日，一客户从N行下属机构取美元1500元到我行为子女留学汇款，经我行临柜员工检验，其中有11张票面100美元为假钞，在确认非客户“以假套真”行为并耐心解释后，我行柜员当即开具收据予以没收。该客户随即到N行交涉，N行派出负责人及经办人员到我行确认后，无奈对刚收存支付的1100美元承担赔付。之后，该客户将其名下所有本外币存款全部转存我行。

        第二，从承载信誉的主体而言，包括中国银行自上而下的资本与文化沉积、组织架构与市场模式、运营机制与经营业绩、环境形象与员工行为等，信誉是一个综合性的概念评价，需要我们一点一滴用心呵护。

        第三，从同业对比的市场角度来看，“一流的形象”不局限于硬件环境的优越，还包括社会各界的评价声誉、社会责任的承担参与、服务范围的深度广度等多方面，需要通过客户、媒体，以及政府职能部门等多种渠道扩大宣传影响，努力塑造“一流的形象”。

        措施九：

        积极参与优秀旅游城市创建活动

        我行响应庄河市政府号召，积极参与庄河市“全国优秀旅游城市创建活动”，发挥窗口服务功能，加强与冰峪沟国家AAAA级旅游度假区等旅游景点合作，坚持上门接送现金，扩大信用卡受理覆盖面，成为国家、省、市相关部门到庄河巡检的必检单位，为创建活动做出了积极贡献。2009年，被庄河市委、市政府评为金融系统唯一一家“文明单位”，获得奖金两万元。

        第四，从内部和谐的环境氛围分析，员工的作用固然重要，而做为团队带头人的代表性更加明显，员工的行动需要领导者的指挥与带动，“上兵伐谋”，领导者的运筹帷幄是决胜的关键所在；只有上下一致、齐心协力，才能更好地维护和发展中国银行的品牌形象。“一流的形象”是团队本身素养的外在表现，而“一流的团队”则是“一流的形象”的根本支撑。

        措施十：

        运筹帷幄，决胜千里

        网点建设，如同排兵布阵，是制胜的法宝。2007年4月，在我行新一届班子组建初期，在经过深入的市场调研基础上，积极响应庄河市政府开发建设南城区的号召，立项迁址新建营业办公楼，在省行的大力支持下，历时近两年时间，新大楼于2009年3月1日竣工启用，成为庄河南城区地标型建筑，有力带动了区域开发，得到了地方政府及社会各界的普遍赞誉。新大楼所具有的区域前景优势、环境形象优势、服务功能优势已迅速展现，成为地方服务行业争相观摩学习的范例，综合价值空间倍增式放大，为我行同业“一流的形象”再添浓重的新笔。

        六，敢为人先，争创“一流的业绩”

        “一流的业绩”，是对“五个一流”阶段性奋斗成果的综合评价，既是自身阶段性纵向发展的业绩进步最大化，也是系统内及同业横向可比范围排位的最大提升，需要坚定不移地依靠员工集体的智慧与力量来创造。

        1、科学定位阶段性目标是实现“一流的业绩”的关键

        “一流的业绩”不是夜郎自大盲目的思维膨胀，要依据市场及同业经营的现实，实事求是、科学分析、抓住机遇、敢为人先，确定阶段性奋斗目标，优化资源配置，实现整体效益最大化。

        目标是奋进的号角。我行党总支在进行全面细致的同业比较前提下，提出“存款一年超建行、两年超工行、紧逼农行”，“贷款两年翻一番、争创同业第一”，“人均利润同业第一”的奋斗目标，在全行范围内大力推进全员营销，促进了各项业务的跨越式发展。三年里，存款总量翻一番，已连续超建行、工行，市场份额提升8个百分点；贷款总量相当于工行、建行之和，份额名列第一位，人均净利润连续三年创造地方同业历史最好水平，为支持地方经济社会发展做出了积极的贡献。

        2、统筹规划，是实现科学发展的保证

        要创造“一流的业绩”，要克服急功近利、盲目发展的激进行为，要统筹规划，做到业务发展与风险控制并举，要做到对中国银行的长久发展负责，对员工的切身利益与职业成长负责，对地方经济社会发展与客户信任负责，要坚定不移地落实科学发展观，要坚定不移地坚持和发扬中国银行核心价值理念，坚定不移地相信员工、依靠员工，不断创新和发展中国银行企业文化，努力打造中国银行一流的品牌形象。

        我行党总支细分市场格局，放眼未来，在广泛征集干部群众意见与建议的基础上，制定了2010-2012年发展《规划》，在“五个一流”的基础上，提出了“四个不动摇”，即“坚持解放思想、改革创新不动摇，坚持抢抓机遇、加快发展不动摇，坚持从严治行、稳健经营不动摇，坚持以市场份额提升、标杆不断超越不动摇”，进一步细化、指明全行上下的奋斗目标，激励全行同心同德、追求卓越。

        我们坚信：在科学发展观的指导下，在中国银行核心价值理念的感召下，在省行党委的大力支持下，经过我们全行上下的不懈努力，我们就一定会打造出“一流的团队、一流的服务、一流的管理、一流的形象、一流的业绩”，我们一定会迎来更加辉煌的明天！

                                                                                                                                    2010年6月